Volkswirtschaften können als selbstregulierende Gebilde betrachtet werden, in denen Innovationen kreative Disruption bewirken. Dies führt zu einem kontinuierlichen Umbau der Volkswirtschaften. Neue Unternehmen und neue Wege der Wertschöpfung entstehen, die das Althergebrachte ersetzen. . Wirtschaftsteilnehmer setzen Unternehmensberater ein, um diese kreative Disruption und den damit verbundenen Wandel voranzutreiben und zu managen. Damit leisten Unternehmensberater einen wichtigen Beitrag zur Umgestaltung der Volkswirtschaften und steigern die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Klienten. Dabei entwickeln die Unternehmensberatungen ihre Beratungsmethoden weiter, die dann von den Klienten in ihr Standardinstrumentarium aufgenommen werden.

Für ihre Arbeit benötigen Unternehmensberater ein differenziertes Profil an fachlich-methodischen und persönlich-sozialen Kompetenzen. Zu den fachlichen Kompetenzen gehören fundierte Kenntnisse relevanter Analysemethoden und -instrumente sowie Grund- und Spezialkenntnisse der Betriebswirtschaft und des strategischen Managements. Hinzu kommt ein tiefes Verständnis für Märkte und gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen. Berater müssen in der Lage sein, Beratungsprojekte zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes auf der Basis strategischer Konzepte zu planen, durchzuführen und deren Erfolg zu kontrollieren. Persönliche und soziale Kompetenzen ergänzen die fachlichen und methodischen Fähigkeiten. Sie befähigen Berater, die Erwartungen ihrer Klienten zu verstehen, Beratungskonzepte auf den individuellen Beratungsbedarf abzustimmen und die Berater-Klienten-Beziehung im Sinne einer wertschöpfenden Leistungspartnerschaft aktiv zu gestalten.

In Management Consulting I lernen die Studierenden, warum Unternehmen Berater beauftragen und wie Beratungsunternehmen und -projekte aufgebaut und gesteuert werden. Darüber hinaus werden die Studierenden mit ausgewählten grundlegenden Werkzeugen des logischen Denkens und der effektiven Kommunikation vertraut gemacht, die die Basis der täglichen Arbeit von Beratern bilden.

1. Management Consulting als professionelle Dienstleistung
   1. Definition und Begriffserklärung „Unternehmensberatung“
   2. Managementberatung – die Perspektive des Topmanagements
   3. Geschichte des Management Consulting
   4. Disruption durch Megatrends
   5. Markt und Hauptakteure
2. Typische Gründe und Situationen für den Einsatz von Beratung
   1. Ergänzende Managementressourcen: Methodenkompetenz, Fachwissen und Kapazitäten
   2. Unabhängigkeit der Managementberatung: Zweitmeinung, Rechtfertigung, Überwindung von Widerständen und Unvoreingenommenheit
   3. Themenfelder für Managementberatungen
3. Beratungsorganisationen und Geschäftsmodelle
   1. Rechtliche und vertragliche Aspekte
   2. Geschäftsmodell
   3. Zentrale Erfolgsfaktoren der Value Creation
4. Aufbau und Ablauf von Beratungsprojekten
   1. Das Beratungsprojekt: Aufbau und Rollen
   2. Durchführung und Ablauf
   3. Techniken für eine erfolgreiche Modulbearbeitung
5. Logisches Schlussfolgern
   1. Die Welt umspannen: Das MECE-Konzept
   2. Hypothesengetriebenes Arbeiten
   3. Die Kunst des Schlussfolgerns: Induktion und Deduktion
   4. Interdependenzen finden: Korrelation und Kausalität
6. Überzeugendes Darstellen von Erkenntnissen
   1. Grafische Darstellungen von Informationen
   2. Grundsätze für gutes Schaubilddesign
   3. Strukturierung von Informationen

Volkswirtschaften können als selbstregulierende Gebilde betrachtet werden, in denen Innovationen kreative Disruption bewirken. Dies führt zu einem kontinuierlichen Umbau der Volkswirtschaften. Neue Unternehmen und neue Wege der Wertschöpfung entstehen, die das Althergebrachte ersetzen. . Wirtschaftsteilnehmer setzen Unternehmensberater ein, um diese kreative Disruption und den damit verbundenen Wandel voranzutreiben und zu managen. Damit leisten Unternehmensberater einen wichtigen Beitrag zur Umgestaltung der Volkswirtschaften und steigern die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Klienten. Dabei entwickeln die Unternehmensberatungen ihre Beratungsmethoden weiter, die dann von den Klienten in ihr Standardinstrumentarium aufgenommen werden.

Für ihre Arbeit benötigen Unternehmensberater ein differenziertes Profil an fachlich-methodischen und persönlich-sozialen Kompetenzen. Zu den fachlichen Kompetenzen gehören fundierte Kenntnisse relevanter Analysemethoden und -instrumente sowie Grund- und Spezialkenntnisse der Betriebswirtschaft und des strategischen Managements. Hinzu kommt ein tiefes Verständnis für Märkte und gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen. Berater müssen in der Lage sein, Beratungsprojekte zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes auf der Basis strategischer Konzepte zu planen, durchzuführen und deren Erfolg zu kontrollieren. Persönliche und soziale Kompetenzen ergänzen die fachlichen und methodischen Fähigkeiten. Sie befähigen Berater, die Erwartungen ihrer Klienten zu verstehen, Beratungskonzepte auf den individuellen Beratungsbedarf abzustimmen und die Berater-Klienten-Beziehung im Sinne einer wertschöpfenden Leistungspartnerschaft aktiv zu gestalten.

In Management Consulting II werden die Studierenden anhand von Fallbeispielen mit dem Standardinstrumentarium der Unternehmensberater zur Lösung typischer betriebswirtschaftlicher Probleme vertraut gemacht, um daraus zielführende Handlungsempfehlungen abzuleiten. Am Ende des Kurses erhalten die Studierenden die Möglichkeit, ihr kombiniertes Wissen auf einen komplexen Geschäftsfall anzuwenden und ihre Ergebnisse im Rahmen des Kurs-Tutoriums zu präsentieren und zu diskutieren.

1. Generische Strategien von Porter
   1. Die grundsätzlichen strategischen Positionierungen
   2. Industrie-Lebenszyklus
   3. Die Bedeutung von Skaleneffekten und Erfahrungskurve
   4. Werkzeuge zur Bewertung: SWOT und 5-Forces
2. Segmentierung und Portfolioanalyse
   1. Grundsätze der Segmentierung
   2. Die BCG-Matrix und ihre Anwendungen
   3. Weitere Ansätze zur Portfolioanalyse
3. Optimierung des Betriebs
   1. Working Capital Management und der Cash Conversion Cycle
   2. Komplexitätsreduktion: Das Pareto-Prinzip und seine Anwendungen
   3. De-Bottlenecking: Der geschwindigkeitsbestimmende Schritt
4. Investitionsentscheidungen
   1. Relevante Kosten bei der Entscheidungsfindung
   2. Entscheidungen über Grenzertragsbetrachtungen
   3. Cashflowbasierte Investitionsrechnung
5. Innovation und Disruption
   1. Blue-Ocean-Strategie
   2. 10-Typen of Innovations
   3. Entscheidungen unter Ungewissheit: Die bekannten Unbekannten in der Szenarioplanung
6. Praxisanwendung: Fall für das Selbststudium
   1. Fallbeschreibung
   2. Leitfragen

Gute Kommunikationsfähigkeiten sind der Schlüssel für beruflichen Erfolg. Um berufliche Ziele zu erreichen, muss man in Gesprächen überzeugen. Nur wer seine Gesprächspartner wirklich versteht und auch von ihnen verstanden wird, kommt schneller zu einem guten Ergebnis. Dafür ist es essentiell mit einer entsprechenden Vorbereitung besonders in schwierige Gespräche zu gehen sowie über einen Werkzeugkasten an verschiedenen Gesprächstechniken zu verfügen, um diese gezielt einsetzen zu können, damit konstruktive Kommunikation möglich wird. Dazu bedarf es neben bestimmter Mittel der Kommunikation auch besonderer Techniken und Methoden. Die Kenntnis und ein Verständnis der psychologisch-menschlichen Aspekte beim Einsatz von Kommunikationstechniken und in der Gesprächsführung stellen dabei eine wichtige Grundlage für das Gelingen von Gesprächen im wirtschaftspsychologischen Kontext dar. Der Kurs geht dabei auch auf schwierige und kritische Gesprächssituationen sowie auf die Kommunikation mit spezifischen Zielgruppen ein.

Die Studierenden lernen verschiedene Kommunikationsstile, Kommunikationstechniken sowie die Phasen der Gesprächsführung kennen, um sich gezielt auf Gespräche mit anderen Teammitgliedern sowie externen Partnern vorzubereiten und diese zu führen. Sie erfahren, wie Sie sich besser auf Ihre Gesprächspartner einstellen und entsprechend agieren können, um gute Ergebnisse für beide Seiten zu erreichen.

1. Formen der Kommunikation
   1. Wechselseitige Beeinflussung durch die Kommunikation
   2. Verbale Kommunikation
   3. Paraverbale Kommunikation
   4. Nonverbale Kommunikation
   5. Extraverbale Kommunikation
   6. Intrapersonale vs. Interpersonale Kommunikation
2. Mittel der Kommunikation
   1. Kommunikationsstile
   2. Rhetorik
   3. Spezielle Formen der Kommunikation: Rapport, Pacing und Kalibrieren
   4. Präsuppositionen und Submodalitäten
3. Techniken der Kommunikation
   1. Du- vs. Ich-Botschaften
   2. Paraphrasieren
   3. Fragetechniken und –methoden
   4. Reframing
   5. Chunking als Fragetechnik
   6. Perspektivenwechsel
4. Kommunikation mit spezifischen Gruppen
   1. Kommunikation in der Organisation
   2. Kommunikation mit Kollegen, Teammitgliedern und Vorgesetzten
   3. Kommunikation mit Kunden
   4. Kommunikation mit Dienstleistern
   5. Kommunikation mit der Öffentlichkeit
   6. Kommunikation mit Journalisten
5. Gesprächsführung
   1. Sach- und Beziehungsebene
   2. Gesprächsziele und Gesprächshaltung
   3. Argumentationsstrategie
   4. Gesprächsplanung und -strukturierung
   5. Gesprächsaufbau und -steuerung
   6. Gesprächsanalyse
6. Besonderheiten der Gesprächsführung
   1. Beziehungsebene gestalten
   2. Gesprächsfallen und Gesprächsstörungen
   3. Kritische Gesprächssituationen erkennen und meistern
   4. Regeln des Feedback
7. Umgang mit schwierigen Gesprächssituationen
   1. Agieren in festgefahrenen Situationen
   2. Umgang mit Widerständen
   3. Persönliche Aspekte in Gesprächen

Unternehmen – sowohl Großunternehmen als auch KMUs – können nur dann funktionieren, wenn Sie den Bedürfnissen des Marktes entsprechend organisiert und konfiguriert werden. Da sich diese Rahmenbedingungen des Marktes kontinuierlich verändern, entsteht eine ständige Notwendigkeit der Anpassung und Neugestaltung von Organisationsstrukturen nach innen und außen. Mit Hilfe von Konzepten, Methoden, Ansätzen und Techniken der Organisationsentwicklung lässt sich diese Aufgabe bewältigen. Von großer Bedeutung ist dabei auch die Frage nach dem Management und der Umsetzung von Organisationsprojekten. Dieses Verständnis gilt es den Studierenden im Rahmen des Kurses zu präsentieren und ihnen das notwendige Handwerkszeug für eine optimierte Organisationsentwicklung zu vermitteln.

1. Grundlagen der Organisationsentwicklung
   1. Der Begriff der Organisation
   2. Ziele und Management von Organisationen
   3. Definitionen und Funktionen der Organisationsentwicklung
   4. Überblick über die organisationstheoretischen Grundlagen
   5. Organisationsentwicklung als geplanter Wandel
2. Institutionenökonomische Ansätze der Organisationstheorie
   1. Property-Rights-Theorie
   2. Transaktionskostentheorie
   3. Principal-Agent-Theorie
3. Die innerbetriebliche Organisation eines Unternehmens
   1. Organisatorische Differenzierung: Aufgabenanalyse und -synthese
   2. Organisatorische Integration
   3. Formen der Primärorganisation
   4. Formen der Sekundärorganisation
   5. Prozessorientierte Organisationsgestaltung
   6. Unternehmensverfassung und Corporate Governance
4. Die zwischenbetriebliche Organisation eines Unternehmens
   1. Intensitätsstufen, Formen und rechtliche Aspekte der zwischenbetrieblichen Kooperation
   2. Marktmacht- und effizienzorientierte zwischenbetriebliche Kooperationsformen und Entwicklungsphasen der Kooperation
5. Ansätze der Organisationsentwicklung
   1. Lean Management
   2. Business Process Reengineering
   3. Outsourcing
   4. Shared Service Center (SSC)
   5. Virtuelle Organisation
   6. Lernende Organisation
   7. Agile Organisation
6. Techniken der Organisationsentwicklung
   1. Techniken der Informationsgewinnung
   2. Techniken der Situationsanalyse
   3. Techniken der Zielbildung
   4. Techniken der Alternativensuche und -bewertung
   5. Techniken der Dokumentation
7. Management und Umsetzung von Organisationsprojekten
   1. Projektmanagement und Projektorganisation
   2. Phasen der Organisationsentwicklung
   3. Realisierung von Organisationsprojekten
8. Aufgaben und Kompetenzen von Organisationsentwicklern
   1. Aufgabenfelder und Tätigkeiten von Organisationsentwicklern
   2. Handlungskompetenzen von Organisationsentwicklern
   3. Organisatorische Verankerung von Organisationsentwicklern